Cập nhật 14.06.2025 | Tin tức
Chủ trương sáp nhập được Đảng và Nhà nước xác định là một bước đi quan trọng trong việc tổ chức lại bộ máy theo hướng tinh gọn, hiệu quả và phù hợp với yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới. Việc thực hiện không chỉ dựa trên các tiêu chí về dân số, diện tích mà còn hướng tới nâng cao năng lực quản lý, điều phối vùng và phân bổ lại nguồn lực một cách hợp lý, đồng bộ hơn.
Với các địa phương, đây là quá trình tái cấu trúc không gian phát triển – nơi mà mô hình tổ chức, chức năng quản lý và vai trò của từng địa bàn có thể sẽ thay đổi. Trong bối cảnh đó, lĩnh vực du lịch – vốn gắn chặt với yếu tố bản địa, thương hiệu và nhận diện điểm đến – cũng sẽ chịu những ảnh hưởng sâu sắc, từ cách tổ chức hoạt động thực tiễn đến việc định hình lại tư duy chiến lược phù hợp với bối cảnh mới.
Việc sáp nhập, sắp xếp lại các đơn vị hành chính cấp tỉnh là bước đi chiến lược hướng đến hiệu quả dài hạn. Tuy nhiên, trong giai đoạn chuyển tiếp, quá trình này đặt ra không ít thách thức đối với ngành du lịch – lĩnh vực vốn đòi hỏi sự ổn định trong nhận diện, vận hành và liên kết vùng.
Khi quy mô địa giới hành chính mở rộng, các điểm đến vốn đã được định vị rõ ràng có thể bị chìm lấp trong không gian mới. Sự thay đổi tên gọi tỉnh hoặc mô hình quảng bá tập trung dễ khiến các thương hiệu mạnh bị pha loãng nhận diện, trong khi những địa bàn nhỏ hơn mất đi cơ hội nổi bật vốn có.
Quá trình tái định vị thương hiệu sau sáp nhập không đơn giản. Việc gắn kết các điểm đến với một tên gọi tỉnh mới đòi hỏi nhiều thời gian, công sức và ngân sách truyền thông khổng lồ. Trong khi đó, sự thiếu nhất quán trong truyền thông và xúc tiến có thể khiến du khách bối rối, ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định đi lại. Đặc biệt, nếu quá trình tổ chức lại thiên về đồng nhất mô hình, sản phẩm du lịch có nguy cơ bị tiêu chuẩn hóa. Những sắc thái riêng về văn hóa, phong tục, ẩm thực – yếu tố tạo nên bản sắc độc đáo của từng điểm đến – có thể dần mờ nhạt nếu không được bảo vệ và phát huy đúng cách, làm suy giảm sức hút lâu dài.
Sự thay đổi cấu trúc hành chính tạo ra nhiều thách thức về mặt vận hành và điều phối, đòi hỏi sự linh hoạt và tầm nhìn dài hạn để tránh tình trạng "bình mới rượu cũ".
Việc hợp nhất các đơn vị hành chính đồng nghĩa với việc cần rà soát, điều chỉnh hoặc xây dựng lại quy hoạch phát triển du lịch tổng thể. Đây là công việc vô cùng phức tạp, đòi hỏi sự phối hợp liên ngành chặt chẽ và các nghiên cứu chuyên sâu, dễ dẫn đến độ trễ đáng kể trong việc triển khai các dự án đầu tư hoặc nâng cấp hạ tầng thiết yếu. Trong tỉnh mới, việc cân đối ngân sách đầu tư phát triển du lịch trở nên khó khăn hơn. Các trung tâm du lịch nổi bật trước đây có thể không còn giữ được ưu tiên tuyệt đối, trong khi các khu vực mới sáp nhập lại cần nguồn lực lớn cho giai đoạn khởi đầu. Nếu thiếu cơ chế phân bổ hiệu quả, sẽ rất dễ xảy ra tình trạng dàn trải hoặc chệch hướng chiến lược, thậm chí làm giảm quyền tự chủ và động lực phát triển riêng của địa phương nhỏ.
Song song đó, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức và nhân sự trong các cơ quan quản lý du lịch cũng tiềm ẩn nguy cơ gián đoạn trong giai đoạn đầu. Các cơ quan quản lý, xúc tiến, hỗ trợ doanh nghiệp sẽ phải điều chỉnh lại vai trò, chức năng, thẩm quyền… Việc này nếu không được thống nhất kịp thời sẽ dẫn đến tình trạng thiếu rõ ràng về quy trình, gây lúng túng cho doanh nghiệp và các bên liên quan.
Những thay đổi về bộ máy và cơ chế vận hành khiến cộng đồng và doanh nghiệp du lịch địa phương phải đối mặt với nhiều điều chỉnh trực tiếp. Từ thủ tục hành chính, giấy phép kinh doanh, đến các chính sách ưu đãi, hỗ trợ, tất cả đều có thể chịu tác động. Sự thiếu nhất quán hoặc chưa rõ ràng trong giai đoạn đầu có thể tạo tâm lý lo lắng, hoang mang, trì hoãn các kế hoạch kinh doanh hoặc đầu tư mở rộng.
Việc cập nhật thông tin, thích nghi với hệ thống quản lý mới cũng kéo theo nhiều chi phí ẩn. Với các doanh nghiệp nhỏ và vừa – vốn chiếm tỷ trọng lớn trong ngành – những tác động này có thể làm giảm sức cạnh tranh, thậm chí gián đoạn hoạt động tạm thời nếu không có sự hỗ trợ kịp thời và rõ ràng từ chính quyền.
Thách thức không chỉ dừng lại ở nội tại mà còn lan sang các mối quan hệ liên vùng và yếu tố phát triển bền vững. Các mối quan hệ hợp tác đã được xây dựng giữa các tỉnh lân cận (trước khi sáp nhập) trong việc phát triển tour tuyến, quảng bá chung, liên kết vùng có thể bị ảnh hưởng hoặc phải thiết lập lại từ đầu, kéo theo sự chững lại trong phối hợp và nguy cơ làm mất đi những sản phẩm du lịch liên vùng đã phát triển, vốn là thế mạnh thu hút khách.
Đồng thời, không gian phát triển mở rộng đặt ra bài toán lớn về năng lực hạ tầng và quản lý điểm đến. Việc kết nối các vùng mới sáp nhập – cả về giao thông, lưu trú, dịch vụ – đòi hỏi đầu tư đáng kể và đồng bộ. Nếu tốc độ phát triển không đồng đều, nguy cơ quá tải hoặc đứt gãy trong trải nghiệm du lịch sẽ tăng cao. Song song với đó là những thách thức về bảo vệ môi trường. Việc mở rộng khai thác du lịch nếu không gắn với quy hoạch bền vững sẽ tạo áp lực lớn lên hệ sinh thái, tài nguyên tự nhiên và văn hóa địa phương. Một số khu vực nhạy cảm về sinh thái hoặc có giá trị văn hóa cao có thể bị tổn thương nếu không được kiểm soát chặt chẽ, dẫn đến suy thoái các giá trị cốt lõi thu hút du khách và đe dọa sự phát triển bền vững lâu dài.
Tóm lại, mặc dù việc sáp nhập đơn vị hành chính cấp tỉnh được kỳ vọng sẽ tạo ra những lợi ích chiến lược lâu dài, nhưng những tác động tiêu cực, đặc biệt là trong giai đoạn chuyển đổi, là rất rõ ràng và đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng, chiến lược ứng phó linh hoạt và sự đồng lòng từ tất cả các bên liên quan để ngành du lịch có thể vượt qua và tiếp tục phát triển bền vững.
Việc sáp nhập, sắp xếp lại các đơn vị hành chính cấp tỉnh là một chủ trương lớn, không chỉ nhằm tinh gọn bộ máy mà còn mở ra nhiều cơ hội và tạo động lực mới cho sự phát triển du lịch. Những tác động tích cực này được kỳ vọng sẽ giúp ngành du lịch Việt Nam vươn tầm và khai thác hiệu quả hơn tiềm năng sẵn có.
Sau sáp nhập, các địa phương được mở rộng về quy mô, từ đó hình thành những không gian phát triển lớn hơn, vượt ra khỏi giới hạn hành chính cũ vốn thường gây ra sự phân mảnh trong quy hoạch. Điều này cho phép tái cấu trúc lại hệ thống điểm đến, xây dựng các cụm liên kết du lịch mang tính liên vùng, tạo điều kiện để phát triển những sản phẩm quy mô và trải nghiệm tuyến, chuỗi hấp dẫn hơn cho du khách.
Quy mô hành chính lớn cũng cho phép chính quyền tập trung hơn trong việc phân bổ nguồn lực đầu tư. Thay vì dàn trải, các nguồn lực về ngân sách, nhân lực, quỹ đất và hạ tầng có thể được định hướng vào các trung tâm động lực, các điểm đến chiến lược có khả năng dẫn dắt tăng trưởng. Việc tích hợp tài nguyên (thiên nhiên, văn hóa, lịch sử, ẩm thực) giữa các khu vực trước đây vốn tách biệt giúp hình thành những sản phẩm du lịch mới, có chiều sâu và sức cạnh tranh cao hơn.
Sáp nhập đồng nghĩa với tinh giản bộ máy hành chính, giảm số lượng đầu mối và hạn chế sự chồng chéo trong quản lý. Đối với du lịch – một lĩnh vực đòi hỏi sự phối hợp liên ngành và nhanh nhạy trong chính sách – đây là điều kiện thuận lợi để nâng cao năng lực điều hành, đẩy nhanh tiến độ thực hiện các chương trình, dự án trọng điểm.
Sự thống nhất trong cơ chế quản lý cũng tạo môi trường thuận lợi hơn cho nhà đầu tư. Thay vì phải làm việc với nhiều cấp, nhiều sở, ngành tại các tỉnh riêng biệt, doanh nghiệp có thể tiếp cận một hệ thống chính quyền đồng nhất, rõ ràng và minh bạch hơn. Việc giảm bớt thủ tục hành chính và tăng tính chủ động trong xúc tiến đầu tư có thể giúp các địa phương mới hình thành trở thành “điểm đến” hấp dẫn của các dòng vốn chiến lược trong lĩnh vực du lịch – đặc biệt là hạ tầng, nghỉ dưỡng cao cấp, công viên chủ đề hay du lịch chăm sóc sức khỏe.
Về mặt xúc tiến và quảng bá, các đơn vị hành chính quy mô lớn có điều kiện để xây dựng thương hiệu điểm đến mạnh hơn, chiến lược hơn, tiếp cận các thị trường tiềm năng ở cấp quốc gia và quốc tế thay vì dừng ở phạm vi địa phương nhỏ lẻ như trước.
Sự mở rộng không gian phát triển giúp tái cân bằng về kinh tế và phân bổ lại lợi ích từ du lịch. Các điểm đến có sẵn lợi thế có thể tiếp tục phát huy vai trò dẫn dắt, trong khi những khu vực ít phát triển hơn có thể tận dụng cơ hội để kết nối, hưởng lợi từ chuỗi giá trị du lịch – đặc biệt nếu được định hướng quy hoạch hợp lý và đầu tư phù hợp.
Từ đó, động lực tăng trưởng kinh tế không chỉ tập trung vào một vài điểm đến trọng điểm, mà được phân bổ rộng hơn, góp phần xóa bỏ khoảng cách phát triển giữa các vùng trong tỉnh mới. Đồng thời, các địa phương có điều kiện thuận lợi để lồng ghép phát triển bền vững vào chiến lược du lịch: phát triển xanh, tiết kiệm tài nguyên, bảo tồn giá trị bản địa và tăng cường sinh kế cho cộng đồng.
Việc hình thành không gian du lịch liên vùng cũng tạo thuận lợi trong phát triển các loại hình có giá trị gia tăng cao như du lịch MICE, du lịch y tế, du lịch nông nghiệp – những lĩnh vực đòi hỏi quy mô và sự phối hợp đa phương mà một đơn vị hành chính nhỏ thường khó đáp ứng.
Không chỉ là thay đổi địa giới, việc sáp nhập còn mang lại cơ hội “làm mới” toàn diện tư duy, cách tiếp cận và hệ thống tổ chức hoạt động của ngành du lịch địa phương. Đây là thời điểm vàng để rà soát lại toàn bộ các chính sách, quy hoạch, chương trình xúc tiến – từ đó loại bỏ những điểm chồng chéo, bất cập vốn kéo dài nhiều năm do khác biệt trong hệ thống cũ.
Quá trình này cũng tạo điều kiện để đẩy mạnh chuyển đổi số – một yêu cầu không thể thiếu nếu muốn phát triển du lịch hiện đại, linh hoạt và thích ứng tốt với thay đổi của thị trường. Việc xây dựng nền tảng quản lý dữ liệu tập trung, tích hợp hệ thống booking, bản đồ số du lịch, công cụ trải nghiệm ảo… sẽ dễ triển khai hơn khi được áp dụng đồng bộ trên phạm vi rộng.
Cuối cùng, khi nguồn lực được tập trung và tổ chức tốt hơn, các địa phương có thể đầu tư bài bản hơn cho phát triển nguồn nhân lực – từ đội ngũ quản lý đến lao động trực tiếp trong ngành. Nâng cao năng lực phục vụ, ứng xử chuyên nghiệp và hiểu biết sâu sắc về bản sắc vùng miền chính là điều kiện để xây dựng điểm đến chất lượng cao và tạo nên dấu ấn bền vững trong tâm trí du khách.
Khi bản đồ hành chính được vẽ lại, không gian phát triển du lịch cũng đồng thời được mở rộng. Nhưng không gian lớn hơn không đồng nghĩa với hình ảnh mạnh hơn, trừ khi các giá trị của vùng đất được tái định nghĩa và quản trị một cách có chiến lược.
Trong một điểm đến được hình thành mới – với sự cộng hưởng về tài nguyên, con người và lịch sử – điều quan trọng nhất không phải là giới thiệu thêm những gì chúng ta có, mà là xác lập lại chúng ta là ai trong mắt du khách. Đây là lúc cần vượt khỏi tư duy xúc tiến theo từng hoạt động, từng chiến dịch đơn lẻ, để hướng tới một chiến lược quảng bá tích hợp – lấy bản sắc làm gốc, lấy trải nghiệm làm phương tiện, và lấy sự lan tỏa cộng đồng làm sức mạnh.
Một chiến lược quảng bá hiệu quả không bắt đầu từ việc liệt kê tài nguyên, mà từ việc hiểu rõ điều gì làm nên giá trị sâu sắc, khác biệt và khó thay thế của điểm đến trong tâm trí du khách. Đó chính là "linh hồn" của điểm đến – bản sắc cốt lõi kết tinh từ văn hóa, con người, lịch sử, cảnh quan và lối sống địa phương.
Trong bối cảnh một đơn vị hành chính mới được hình thành, câu hỏi chiến lược không nên là “chúng ta có gì để giới thiệu?”, mà là “chúng ta muốn trở thành ai trong mắt du khách, ở phân khúc nào, và vì lý do gì họ sẽ chọn đến?”. Đây là sự dịch chuyển từ tư duy "tài nguyên dẫn dắt" sang "định vị dẫn dắt" – nền tảng quan trọng của mọi chiến lược xây dựng thương hiệu điểm đến hiện đại.
Việc sáp nhập không làm mất đi giá trị của từng vùng nhỏ, mà đặt ra yêu cầu phải tái cấu trúc các giá trị phân mảnh thành một hình ảnh chung nhất quán và hấp dẫn. Điều này đòi hỏi nghiên cứu nghiêm túc, không phải cảm tính, để chắt lọc và định hình một "ý tưởng cốt lõi" (core idea) đại diện cho toàn vùng – không trùng lặp, không dễ thay thế, và có thể phát triển bền vững theo thời gian.
Giải pháp hành động:
Triển khai các nghiên cứu chiều sâu, nhằm nhận diện rõ nét giá trị đặc trưng của từng tiểu vùng trong phạm vi quản lý chung. Việc khảo sát không chỉ dừng ở tài nguyên du lịch, mà cần bao gồm yếu tố văn hóa, lịch sử, lối sống, hệ sinh thái cộng đồng và cảm nhận thực tế từ phía du khách.
Khi xác định đúng "linh hồn", mọi nỗ lực truyền thông và phát triển sản phẩm sau đó sẽ có trọng tâm, không dàn trải, không bị rơi vào lối mòn "làm mọi thứ cho tất cả mọi người" – điều vốn khiến rất nhiều địa phương đánh mất cơ hội trở thành một thương hiệu mạnh.
Trong bối cảnh du lịch đang chuyển mình theo hướng đề cao trải nghiệm cá nhân hóa, chất lượng hành trình không còn phụ thuộc đơn lẻ vào điểm đến, mà phụ thuộc vào mức độ kết nối và đồng bộ giữa các mắt xích trong toàn hệ thống dịch vụ. Từ bước đầu tiếp cận thông tin, cho đến khi du khách rời đi, mỗi chi tiết – dù nhỏ – đều góp phần hình thành cảm nhận chung về điểm đến.
Để điều phối một hành trình như vậy đòi hỏi phải có tư duy quản trị điểm đến toàn diện. Không chỉ là quản lý tài nguyên hay phát triển sản phẩm, mà là điều phối một hệ sinh thái du lịch, nơi từng chủ thể – doanh nghiệp, cộng đồng, chính quyền – đều hiểu vai trò của mình trong việc tạo dựng một trải nghiệm nhất quán, mạch lạc và đáng nhớ.
Giải pháp hành động:
Xây dựng bản đồ hành trình du khách theo từng phân khúc mục tiêu, từ giai đoạn tìm kiếm thông tin, đặt dịch vụ, di chuyển, trải nghiệm tại điểm đến cho đến tương tác sau chuyến đi. Mỗi giai đoạn cần được làm rõ các “điểm chạm” chính, từ đó xác định vai trò, trách nhiệm và yêu cầu năng lực của từng đơn vị liên quan trong chuỗi dịch vụ.
Tái cấu trúc hệ sinh thái du lịch theo hướng mở và tích hợp, thúc đẩy kết nối thông tin, chia sẻ dữ liệu và chuẩn hóa chất lượng giữa các bên cung ứng – từ lưu trú, vận chuyển, nhà hàng, điểm tham quan, hướng dẫn viên đến các trung tâm hỗ trợ du khách. Tư duy không nên dừng ở việc “liên kết”, mà cần tiến tới hình thành các chuỗi giá trị đồng bộ và liên thông.
Đầu tư vào hạ tầng mềm và nền tảng công nghệ hỗ trợ trải nghiệm, bao gồm hệ thống bảng chỉ dẫn trực quan, nền tảng thông tin tập trung, công cụ phản hồi trực tiếp và hệ thống đánh giá dịch vụ theo thời gian thực. Những yếu tố này không chỉ nâng cao trải nghiệm, mà còn giúp quản lý điểm đến hiệu quả và minh bạch hơn.
Trải nghiệm du lịch không nằm ở từng khoảnh khắc riêng lẻ, mà là tổng hòa của một hành trình được thiết kế bài bản, nhất quán và chạm đúng kỳ vọng của khách. Khi hệ thống quản trị đủ linh hoạt và kết nối, điểm đến sẽ không chỉ thu hút du khách một lần – mà còn giữ được họ quay trở lại.
Thương hiệu điểm đến không được sinh ra từ logo, khẩu hiệu hay những chiến dịch truyền thông ngắn hạn. Nó hình thành và bền vững nhờ những ký ức tích cực, sự tin tưởng và mối liên kết cảm xúc mà du khách mang theo sau mỗi hành trình.
Một điểm đến mạnh là nơi người ta nhớ – không chỉ vì cảnh đẹp, mà vì đã chạm được vào cảm xúc. Đó có thể là một câu chuyện đầy tự hào của cộng đồng, một trải nghiệm khó quên giữa con người và cảnh vật, hay chỉ đơn giản là một món quà nhỏ gói trọn tình cảm và sự hiếu khách. Câu chuyện thương hiệu cần được hình thành từ chính những điều như vậy – chân thực, giàu tính bản địa và dễ lan tỏa.
Giải pháp hành động:
Khởi tạo hệ thống câu chuyện nền: Tổ chức nghiên cứu và tuyển chọn những yếu tố đặc trưng về văn hóa, lịch sử, ký ức cộng đồng, di sản phi vật thể... có khả năng chuyển tải thông điệp cốt lõi của điểm đến. Những tích truyện dân gian, biểu tượng biểu cảm, huyền tích vùng đất hay hồi ức tập thể của cộng đồng có thể trở thành chất liệu để hình thành “câu chuyện lớn” dẫn dắt thương hiệu.
Đầu tư vào trải nghiệm kể chuyện (storytelling): Đào tạo lực lượng tham gia làm du lịch – từ hướng dẫn viên, chủ cơ sở lưu trú, tình nguyện viên đến chính người dân – trở thành những “người kể chuyện chân thật” của vùng đất mình. Họ không cần nói hay như diễn giả, mà cần biết cách truyền cảm hứng bằng chính ngôn ngữ, trải nghiệm và cảm xúc thật của mình.
Thiết kế các điểm chạm thương hiệu: Mỗi trải nghiệm cần đóng góp vào việc kể lại một phần câu chuyện chung. Từ bảng chỉ dẫn, hình ảnh minh họa, âm thanh trong không gian trưng bày, đến ngôn từ sử dụng trong giao tiếp với du khách – tất cả đều cần nhất quán với tinh thần của thương hiệu. Một món quà lưu niệm nhỏ, một mẫu hoá đơn in hình biểu tượng địa phương, hay một câu chào đặc trưng – đều có thể trở thành “ký ức mang về” nếu được thiết kế có dụng ý.
Nuôi dưỡng tính chân thực trong mọi tương tác: Thương hiệu điểm đến không chỉ tồn tại trên truyền thông, mà phải sống trong trải nghiệm thực tế. Một ánh mắt thân thiện, một lời cảm ơn đúng lúc, hay sự chỉ dẫn tận tình từ người dân – đó là những chi tiết nhỏ có thể khắc sâu ấn tượng, hơn cả một chương trình quảng bá quy mô. Thay vì đầu tư vào hình thức dễ thay đổi, cần ưu tiên nuôi dưỡng văn hóa dịch vụ bền vững và sự gắn bó thực chất của cộng đồng. Chính từ những câu chuyện được gìn giữ và lan tỏa, một vùng đất mới có thể định hình được vị thế vững chắc – không chỉ trong chiến lược quốc gia mà còn trong tâm trí du khách khắp nơi.
Không một điểm đến nào có thể phục vụ tất cả mọi người, ở mọi phân khúc, với mọi nhu cầu – và cũng không cần phải như vậy. Một chiến lược thị trường hiệu quả cần bắt đầu từ việc xác định đúng phân khúc mục tiêu, sau đó tập trung nguồn lực để tạo ra trải nghiệm đặc trưng, vượt trội, và nhất quán cho phân khúc đó. Đây chính là cách các điểm đến hàng đầu trên thế giới xây dựng năng lực cạnh tranh bền vững, kể cả khi tài nguyên không phong phú hay quy mô không lớn.
Việc xác định sai thị trường – hoặc theo đuổi cùng lúc quá nhiều phân khúc – dễ dẫn đến tình trạng đầu tư dàn trải, thông điệp truyền thông mờ nhạt, sản phẩm thiếu bản sắc và không tạo được dấu ấn. Thay vì “mở rộng hết cỡ”, cần dũng cảm từ chối những gì không thuộc về định vị chiến lược, để dành nguồn lực đầu tư sâu và lâu dài cho nhóm thị trường phù hợp nhất.
Một địa phương dù nhỏ vẫn có thể trở thành điểm đến mạnh nếu định vị đúng chỗ đứng – như cách Ninh Bình theo đuổi hình ảnh phim trường thiên nhiên và du lịch sinh thái, hay Hà Giang kiên định với du lịch trải nghiệm và khám phá văn hóa bản địa, thay vì chạy theo xu hướng đại trà. Sự nhất quán trong định vị là yếu tố cốt lõi giúp điểm đến không chỉ thu hút mà còn giữ chân được du khách trung thành.
Giải pháp hành động:
Thực hiện phân tích thị trường một cách hệ thống, bao gồm nhu cầu du khách, xu hướng tiêu dùng, năng lực tiếp nhận của điểm đến và các yếu tố cạnh tranh. Từ đó, lựa chọn một hoặc một vài phân khúc chiến lược có khả năng mang lại giá trị cao và phù hợp với bản sắc.
Xây dựng hồ sơ chân dung khách hàng mục tiêu (customer persona), làm cơ sở cho thiết kế sản phẩm, xây dựng trải nghiệm và lựa chọn kênh truyền thông phù hợp.
Tập trung xây dựng năng lực cạnh tranh lõi xoay quanh định vị chiến lược: từ sản phẩm đặc thù, dịch vụ tương thích, cách kể chuyện nhất quán cho đến không gian và cách tổ chức hoạt động tại điểm đến.
Kiên định với chiến lược thị trường đã chọn, đồng thời theo dõi sát sao các biến động để có điều chỉnh hợp lý – nhưng không bị cuốn theo trào lưu ngắn hạn hay những kỳ vọng không phù hợp với năng lực nội tại.
Một điểm đến không được truyền thông hiệu quả không khác gì một cuốn sách hay chưa từng được mở. Tuy nhiên, trong bối cảnh du lịch mới, truyền thông điểm đến không còn là việc "kể về chính mình" một cách đơn phương, mà cần trở thành quá trình kể chuyện cùng nhau – với sự tham gia của du khách, doanh nghiệp, người dân, và những người có ảnh hưởng. Đây chính là nguyên tắc “đồng kiến tạo” trong truyền thông du lịch hiện đại.
Thay vì lặp lại thông tin về danh thắng hay sự kiện, truyền thông hiệu quả ngày nay dựa vào việc khơi gợi cảm xúc và ký ức, xây dựng những câu chuyện có sức chạm – từ trải nghiệm thật của du khách cho đến nét đời thường của cộng đồng bản địa. Mỗi người từng đến, từng sống, từng làm việc tại điểm đến đều có thể trở thành “người kể chuyện”, góp phần định hình và lan tỏa hình ảnh một vùng đất sống động, chân thực và có chiều sâu.
Sự đồng kiến tạo này không diễn ra một cách tự phát, mà cần được tổ chức, định hướng và hỗ trợ bài bản. Vai trò của cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức xúc tiến không chỉ là truyền thông trực tiếp, mà còn là người thiết kế bối cảnh để cộng đồng cùng tham gia kể chuyện – thông qua nền tảng số, chiến dịch sáng tạo, sự kiện gắn kết và các cơ chế khuyến khích phù hợp.
Giải pháp hành động:
Xây dựng chiến lược nội dung dài hạn, xác định chủ đề xuyên suốt, tông giọng thương hiệu, các câu chuyện bản địa đặc sắc có khả năng chạm đến cảm xúc người nghe – thay vì chạy theo xu hướng ngắn hạn.
Phát triển hạ tầng truyền thông mở, bao gồm: thư viện hình ảnh – video chất lượng cao, kho dữ liệu du lịch mở, nền tảng chia sẻ nội dung do cộng đồng đóng góp, giúp đa dạng hóa góc nhìn và lan tỏa tự nhiên.
Tổ chức các chiến dịch nội dung tương tác, như cuộc thi ảnh, video trải nghiệm, thử thách hashtag... để khuyến khích du khách và người dân chia sẻ cảm nhận thật.
Hợp tác chiến lược với người kể chuyện chuyên nghiệp – bao gồm KOLs bản địa, travel blogger, nhà làm phim tài liệu, nhà báo du lịch – không chỉ để quảng bá mà còn để khám phá và kể lại điểm đến một cách mới mẻ, khác biệt.
Đào tạo kỹ năng truyền thông cơ bản cho cộng đồng – đặc biệt là người làm du lịch tuyến đầu (hướng dẫn viên, chủ homestay, người dân trong làng nghề…), để họ có thể kể chuyện một cách mạch lạc, cảm xúc và chân thực.
Hạ tầng du lịch không chỉ là đường sá, bến bãi hay cơ sở lưu trú. Những yếu tố hữu hình ấy có thể đưa du khách đến điểm đến, nhưng chính “hạ tầng mềm” mới là thứ khiến họ ở lại lâu hơn, cảm nhận sâu hơn và sẵn sàng quay lại.
Hạ tầng mềm bao gồm toàn bộ hệ thống các yếu tố “vô hình” nhưng mang tính quyết định tới chất lượng trải nghiệm du lịch: từ khả năng hướng dẫn, hỗ trợ, tiếp cận thông tin; đến hành vi ứng xử, năng lực phục vụ, sự thân thiện trong tương tác và mức độ tin cậy trong các dịch vụ.
Nhiều điểm đến hiện nay vẫn đầu tư rất lớn vào hạ tầng cứng mà quên mất rằng: du khách không đánh giá cao bằng mắt nhìn, mà bằng tổng thể cảm nhận – một bảng chỉ dẫn dễ hiểu, một ứng dụng hỗ trợ đặt vé hiệu quả, một nụ cười đúng lúc… có thể giá trị hơn nhiều một công trình đồ sộ nhưng xa rời nhu cầu thực tế.
Hạ tầng mềm tốt là nền tảng để hình thành trải nghiệm liền mạch, từ giai đoạn tìm hiểu – đặt dịch vụ – đến khi rời đi và tiếp tục chia sẻ. Đây cũng là yếu tố thể hiện mức độ trưởng thành của một điểm đến về năng lực quản trị, chất lượng dịch vụ và độ mở trong tư duy phục vụ.
Giải pháp hành động:
Chuẩn hóa hệ thống thông tin du lịch, từ bảng chỉ dẫn, bản đồ, cổng thông tin, đến hệ thống mã QR và ứng dụng di động – đảm bảo dễ hiểu, thống nhất, thân thiện với nhiều đối tượng khách, đặc biệt là khách quốc tế.
Thiết lập nền tảng dữ liệu du lịch tập trung, cập nhật thường xuyên, phục vụ công tác quản lý, thống kê, đánh giá chất lượng và cá nhân hóa dịch vụ – đồng thời kết nối mở với các doanh nghiệp để cùng chia sẻ và khai thác hiệu quả.
Đầu tư vào năng lực vận hành điểm đến, thông qua việc xây dựng các quy trình chuẩn trong phục vụ, tiếp nhận và xử lý phản hồi du khách. Ứng dụng công nghệ để thu nhận đánh giá thời gian thực và nhanh chóng cải thiện chất lượng.
Xây dựng môi trường du lịch văn minh, an toàn, minh bạch, với hệ thống quy tắc ứng xử rõ ràng cho cả người phục vụ và du khách; phát hiện – xử lý nhanh các hành vi gian lận, “chặt chém”, thông tin sai lệch... nhằm duy trì niềm tin và cảm giác được tôn trọng của du khách.
Phát triển đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng cao, từ cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ đến cộng đồng dân cư, với năng lực chuyên môn và thái độ phục vụ làm trung tâm. Đào tạo định kỳ và đồng bộ là điều kiện tiên quyết, không thể thay thế bằng hạ tầng cứng.
Không có một điểm đến bền vững nào được xây dựng chỉ bằng các văn bản hành chính hay kế hoạch từ một phía. Mỗi thành công trong quảng bá và phát triển du lịch đều là kết quả của sự đồng hành giữa chính quyền, doanh nghiệp và cộng đồng – trong đó, doanh nghiệp và người dân không phải là “đối tượng bị quản lý” mà là những người đồng kiến tạo giá trị.
Cộng đồng là nơi lưu giữ văn hóa, vận hành dịch vụ, tiếp xúc trực tiếp với du khách mỗi ngày. Doanh nghiệp là lực lượng triển khai sản phẩm, xúc tiến thị trường, tạo ra động lực đổi mới và cạnh tranh. Khi những chủ thể này được lắng nghe, trao quyền và khuyến khích sáng tạo, họ sẽ trở thành những “đại sứ thương hiệu” mạnh mẽ nhất cho điểm đến.
Ngược lại, nếu thiếu cơ chế tham vấn, thiếu minh bạch thông tin, hoặc chỉ coi doanh nghiệp – người dân như “cánh tay nối dài” của bộ máy quản lý, thì chiến lược nào dù tốt đến đâu cũng khó phát huy hiệu quả thực tế.
Giải pháp hành động:
Thiết lập cơ chế đối thoại định kỳ và có thực chất giữa chính quyền, doanh nghiệp và đại diện cộng đồng địa phương. Các mô hình như “Hội đồng phát triển du lịch địa phương”, “Tổ điều phối điểm đến” hay “Diễn đàn ngành du lịch cấp vùng” có thể được nghiên cứu và triển khai phù hợp với điều kiện từng nơi.
Xây dựng hệ thống tham vấn mở, cho phép các doanh nghiệp và người dân tiếp cận thông tin quy hoạch, đề xuất chính sách, phản ánh vướng mắc hoặc góp ý vào các chương trình xúc tiến. Đây không chỉ là trách nhiệm minh bạch, mà còn là cách để tạo sự đồng thuận trước khi hành động.
Thiết kế các chương trình hỗ trợ đổi mới sáng tạo du lịch từ cộng đồng, như: vườn ươm sản phẩm du lịch bản địa, giải thưởng sáng kiến trải nghiệm mới, chương trình kết nối khởi nghiệp – góp phần nuôi dưỡng các mô hình nhỏ có khả năng tạo giá trị đặc sắc và lan tỏa.
Công nhận và tôn vinh vai trò của người dân trong giữ gìn bản sắc văn hóa, nâng cao kỹ năng ứng xử với du khách và cung cấp dịch vụ. Những sáng kiến như "Gia đình du lịch", “Làng nghề thân thiện du khách” hay "Nhà dân kể chuyện" có thể trở thành một phần của chiến lược phát triển thương hiệu.
Tái định vị vai trò của chính quyền địa phương: thay vì chỉ làm chức năng “kiểm tra – xử lý”, cần chuyển sang vai trò “thiết kế thể chế – điều phối hệ sinh thái” để mọi chủ thể có điều kiện đóng góp, phát triển và cùng chia sẻ thành quả.
Việc sắp xếp lại địa giới hành chính không chỉ tác động đến bộ máy quản lý, mà còn đặt ra yêu cầu cấp thiết về đổi mới tư duy phát triển điểm đến. Không gian mới đòi hỏi một cách tiếp cận mới – toàn diện hơn, sâu sắc hơn và nhất quán hơn trong mọi khâu: từ định hình bản sắc, thiết kế trải nghiệm đến truyền thông và quản trị hệ sinh thái du lịch.
Thành công không phụ thuộc vào việc có bao nhiêu tài nguyên, mà vào việc mỗi địa phương hiểu rõ mình là ai trong tâm trí du khách, muốn trở thành điều gì trong thị trường, và có thể kiến tạo trải nghiệm gì để người đến không chỉ ghé thăm mà còn ghi nhớ, kể lại và quay trở lại.
Trong bối cảnh đó, quản trị điểm đến là một quá trình phối hợp liên ngành, liên vùng, dựa trên sự đồng thuận và tham gia chủ động của cả hệ sinh thái: chính quyền, doanh nghiệp và cộng đồng. Vai trò của nhà nước cần được tái định vị – không chỉ là người điều hành, mà là “kiến trúc sư hệ thống” và “người kích hoạt liên kết”.
Nếu mỗi địa phương giữ được câu chuyện của mình và chủ động hòa nhịp vào một bản giao hưởng chung, du lịch sẽ không mất đi bản sắc, mà càng mạnh hơn, dày dặn hơn – không chỉ là một ngành kinh tế mũi nhọn, mà còn là lực kéo giúp vùng đất mới khẳng định vị thế trên bản đồ quốc gia và quốc tế.
*Lưu ý bản quyền: Nội dung được tổng hợp và biên soạn bởi VietISO. Vui lòng không sao chép, trích dẫn lại khi chưa có sự đồng ý bằng văn bản.
